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如何回归零售根本 重塑核心能力

更新时间:2014-10-20 10:35:43点击次数:5317次字号:T|T
       治病须治本。零售企业如果希望走出今天的困境,只能走“回归零售根本、重塑核心能力”之路。做好了这个根本,其它什么O2O、全渠道都可以是锦上添花,抛弃了这个根本,在其它方面花再多的力气都会是舍本逐末。
   
      零售的根本或本质是什么?
   
      零售是将商品或劳务直接出售给最终消费者的销售活动,也是向消费者提供销售商品的一种商业活动环境,使消费者从零售商店里获得消费品及其与消费品有关的无形服务的满足,它是社会资源分配的一个重要阶段——也是最后阶段。
   
      在分销的各个环节中,相比批发、经销、代理等,零售是最重要的一环。马克思在其资本增值理论中,将由产品转变为货币的过程形容为“惊险的跳跃”,即G-W-G中的W-G(W代表产品,G代表货币),而G与最终实现的G之间的关系会有三种情况:G=G、G<G、G>G。
   
      由此可见零售业的重要性,其职责就是在恰当的时间和地点,以恰当的数量和价格,用恰当的形式向需求者提供恰当的商品,零售业从中获取利润并用于再投入。从企业内部看,零售的根本就是以恰当的商品服务好顾客。
   
      为什么要回归零售根本?
   
      这不需要太多理论上的深究,采用简单的排除法即可明了为什么回归零售根本才是企业的必然方向。
   
      零售商提高销售的方法,无外乎开店(包括网店和实体店)、促销、发购物卡、加快商品周转、提高来客数或/和客单价等。
   
      首先,中国零售业快速扩展实体店的时代已经过去。根据中国连锁经营协会的统计,2013年连锁百强企业的门店增长只有7.6%,为有统计的十五年来最低,2014年预计在5%左右,将再创新低。很多企业的新开店和闭店数量基本相抵。
   
      网店更不乐观,传统企业中,仅有苏宁、银泰、国美等极少数几家企业的网店超过了亿元的销售规模,大多数仅为几千万元,对销售增长的贡献几乎可以忽略,而且背后还有大量的投入。
   
      其次,传统促销方法的效果已明显减弱。这主要是由于消费者的变化,他们更加精明,更加务实。例如,以往流行一时的赠券促销,现在已很少见了,一方面它拉低了企业的毛利率,另一方面消费者也不买账了,他们更希望直接在价格上的折让。再比如DM促销,现在企业的印刷量都明显减少,因为DM发不出去了,住宅小区进不去,直投到小区的信箱,消费者的开箱率又很低,仅为10%左右。促销不管用了,只能向消费者提供实在价格的实在商品。
   
      另外,购物卡发卡量已大幅下降,这也是不可逆转的事实。在过去,购物卡除拉动了销售,还给企业带来现金流和资金沉淀。现在,几乎没有什么办法能够填补发卡下降造成的销售空缺。
   
      梳理下来,能够增加销售的,只有加快商品周转,以及提高来客数或/和客单价,二者互为关联。周转速度反映了企业的商品结构、订货管理能力、门店销售能力等。来客数,是好的购物环境、顾客服务、商品结构共同影响的结果。客单价则主要体现了企业的商品管理能力。这些都是零售根本能力的体现,经营好商品,服务好顾客,自然有高的来客数、客单价和周转率,最终带来销售的增长。
   
      再来看看零售商提高利润的方法,一般包括收取通道费用、开发房地产、进行投资理财、降低成本费用、增加商品毛利率等渠道。
   
      通道费用在过去的一二年已达到上限,只会降不会增。一是国家相关规定的要求,任何企业都不敢再挑战上限;二是品牌商的渠道分化,包括在实体店之间、实体店和网上,普遍来讲实体渠道的价值在下降,不存在增加收费的空间。
   
      开发房地产和投资理财具有较高的风险。特别是一些零售企业依仗不错的现金流,在过去的几年中,开发了住宅房地产,现在正在饱尝苦果。有的企业理财收益大大超过了商品经营的收益,这恰恰是其主业经营能力欠缺的证明。
   
      降低成本费用,对于粗放管理的企业还有较大的空间。但对于刚性成本,就没有什么下降的余地了。而且,把降低成本费用作为重点,还会损害企业的长远发展,例如关店、延迟设施设备更新、降低员工待遇甚至裁员等。
   
      增加商品毛利率才是我们的本行,是零售商的份内之事。高毛利的前提条件是经营差异化,如自有品牌、定制商品、生鲜经营、舒适环境等,如果是同样的环境同样的商品,凭什么获取高毛利?
   
      如何回归零售根本?
   
      大多数零售企业家,在经营初期,都希望把零售做精做透,但由于其它方面的“快钱”(如收通道费用和联营出租)太多,禁不住诱惑偏离了方向,长期下去自废武功。要把本行做好,知易行难,我们用归纳的方法,看看国外一些优秀的企业都是怎么做的。
   
      1.区域零售的标兵——赫伯(H-E-B)
   
      H-E-B第一家门店开业于1905年的得克萨斯州,目前公司的340家门店也大多分布在德州和墨西哥的155个社区,形成了较为密集的区域优势。公司曾获“美国最佳杂货店”、“年度零售商”、“消费者最喜爱的零售商”、“年度最佳自有品牌零售商”等多项殊荣。
   
      公司的经营特色突出,包括多样而优质的农产品、超出顾客预期的服务、友好的购物环境等,自有品牌是其最为成功的方面。目前公司有超过3000个自有品牌商品,占销售额的20%以上。上世纪90年代初,就开发出了以差异化胜出的H-E-B品牌,随后又开发出高质低价的HillCountryFare食品系统,并组建了自有品牌产品评估中心、实验厨房和包装设计部门,并组建了自己的质量保证小组,运转多套自有品牌生产设备。公司高层认为,自有品牌是公司在过去的一百多年里与顾客建立起来的关系和信任的延伸,它是赢得顾客并提醒他们可以信任H-E-B产品质量、价值和口味的一种方式。
   
      2.百货业的榜样——梅西(Macys)
   
      梅西于1929年成立,目前在美国的45个州经营有840家百货店,2013年销售额为279亿美元,旗下包括梅西和布鲁明戴尔(Bloomingdales)两个品牌,后者为高端品牌,在美国仅有13家店。
   
      很多企业把梅西作为发展电商的榜样,其实梅西百货的管理精髓更体现在它的商品经营,如自有品牌占比总体达到35%(各店有差异,有的接近50%),90%以上的商品为自采自营。具备了这样的核心能力后,梅西才十分审慎地开展电商探索。
   
      3.折扣店的老大——阿尔迪(Aldi)
   
      这是全球最成功的折扣店,总部位于德国,家族分为南方公司和北方公司,前者经营约4700家店,后者经营约5800家店,目前在欧洲绝大部分国家、美国和澳大利亚都开设有门店。
   
      阿尔迪的经营理念是以最低的价格向大众提供有品质的商品  (Wepromiseourcustomersqualityproductsatthebestpossibleprice),它不在繁华地段开店,地段房租便宜,但客流充足。店铺面积仅有400?1000平方米,只专注经营700种最常被购买的商品,而且这些商品中90%以上为自有品牌。为减少人工操作,有的商品就装在纸箱里码放在货架板上。
   
       4.会员店的宗师——好市多(Costco)
   
      好市多是会员制仓储批发俱乐部的创始者,它起源于1976年美国加州,2013年销售达640亿美元,在全球七个国家和地区(包括日本、中国台湾地区)设有超过500家的分店,是美国第三大零售商。
   
      好市多营运理念就是尽可能以最低价格为会员提供高品质的商品,为了达到这一目标,公司竭力降低所有的营运成本,将省下的钱回馈给会员。其商品策略包括:选择市场上最受欢迎的品牌商品;以较大数量的包装销售,降低成本并相对增加价值;持续引进新的有特色的进口商品以增加商品的变化性;顾客享有全额退款的保证。
   
       这样的案例还有很多,如连续多年被评为美国消费者最喜欢零售商的魏格曼(Wegmans)、使高端商品走进大众家庭的乔氏(Tradejoes)、把供应链细节做深做透的优衣库和H&M等。
   
       这些企业的共性,都是针对消费者的需求,努力把商品管理的各个环节做到极致。在增长较为缓慢的欧美市场,他们依然保持较快的增幅。
   
       过去几年,在快速扩张的中国市场,企业的增长更多的是靠外在的推动力量,如经济增长、城市化、消费升级等,而不是主要依靠自身的经营能力。在慢增长的时代,回归零售根本,以零售的核心能力打造出差异化才是立足之本。
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